然而，销售主管、产品专家兼作家 Pete Kazanjy 表示，正是在公司发展的这个重要时刻，创始人和早期销售人员经常会犯一个严重的错误：他们没有考虑他们的销售对象。
这种心态会让你的公司很难发展。
“很多时候，创始人只是一上来就吐槽，结果把事情搞砸了。‘这个功能是这个功能！我有个非常激动人心的东西——我想给你演示一下！’人们就是这么说的，”Kazanjy 在最近一期的《可预测收入播客》中说道。
“但是，你没有考虑它能解决什么问题。很多时 电话号码列表 候，人们拥有这些功能，并用它来取悦人们，但他们并没有写下它们解决的问题。”
那么早期销售人员
（通常是联合创始人）该如何确保他们的销售流程能够反映出产品所要解决的痛点呢？他们该如何避免那种下意识的、只关注功能的推销方式呢？
Kazanjy 认为，这需要销售和产品管理之间建立一种近乎共生的关系。
“所有答案都包含在产品中。但是，这些问题和解决方案通常没有以文字形式记录下来，也没有转化为图片。所以，如果你觉得自己无法很好地理解产品所解决的问题，那么你应该做的第一件事就是联系产品经理，记录下来。”Kazanjy 说。
产品管理是组织中客户的声音。如果你从该团队得到 身体的结构及其功能 的答案不正确，因为客户说你没有解决这个问题，那么该产品可能不适合这个市场。产品团队需要知道这一点。
依靠产品团队来明确并定
义公司产品背后的精神和目的并不意味着销售团队不应该做一些准备工作。
例如，早期销售人员可以而且应该尽可能多地与潜在客户进行面谈。了解他们的日常工作是什么样的，以及他们的问题和瓶颈所在。然后，你可以直接问他们：“如果我们提供一种解决问题的方法，你会感兴趣吗？你会考虑购买吗？”
卡赞基说，一旦你完成了几十次这样的访谈，模式就会开始显现。从这些模式中，可以推导出产品或产品改进的基础。
但这还不是全部——这些采访将构成有效销售叙述的基础，重点是帮助人们和解决业务问题，可以在通话或演示期间告诉潜在客户。
你只是在重复你听过的故事。当我们和这些人交谈时，每个人都说‘这太麻烦了，所以我们才做这个。’要先有同理心，”Kazanjy 说。
这样才能确保它是真实的
如果你不负责产品管理，而产品已经成型，那么你就必须站在潜在客户的角度去思考。”
一旦你确定了有效的销售叙事，并与产品管理 部门 巴西商业名录 建立了牢固的联系，重点就应该是让人们为你的产品付费。但是，Kazanjy 补充道，你即将踏上的销售之旅很可能会分阶段进行。
首先，你需要知道是否有人愿意为你的产品付费。然后，问题就变成了：会有很多用户付费吗？
“初期可能会有一小部分人付费。你有一个网络，可以拼凑潜在客户，”卡赞基说。
“但这并不能证明你能扩大规模。你必须证明有相当数量的人愿意付费。”
如果你能做到这一点，那么现在是时候看看能否聘请并培训其他人来为你销售了。早期销售员的工作能被其他销售代表或另外两位销售代表复制吗？
这样的扩张需要制作更多材料、更多营销资料和更多销售演示文稿。但这必须经过测试，因为如果成功，你就能继续发展。然而，如果没有这个小小的扩张测试，扩大销售团队就是一场赌博。
庞大的销售团队将
使公司损失一大笔钱，而此前一直负责销售的联合创始人将需要承担新的管理角色。
“这是一个关键时刻。在加油之前，你必须把事情做好。确保气缸正常点火。否则，你会烧钱的。不要试图提前太久，”Kazanjy 说。
“这种情况很常见——没有做好让这些人获得成功所需的工作。但如果你能让销售代表A和销售代表B做到这一点，你大概就能让10到20个销售代表做到这一点。”
如果有20位销售代表帮你销售产品，你与世界分享产品的梦想就快要实现了。你只需要在实现梦想之前完成一些重要的步骤。
你必须先走，然后才能跑。
欲了解 Pete Kazanjy 的销售和产品理念的更多信息，请查看他的《可预测收入播客》版本。
Kazanjy 还将出版他的书《创始销售》，该书汇集了他对早期销售的所有想法。